Para alcanzar el éxito en cualquier proyecto, es fundamental comprender el propósito de lo que hacemos y rodearnos de personas que comparten la misma pasión por conseguir esos objetivos. La colaboración en equipo de alto rendimiento es la base para lograr grandes resultados.
El Modelo de Drexler-Sibbet
Exploremos el Modelo de Drexler-Sibbet para la creación de equipos de alto rendimiento. Este modelo destaca que para llegar al Alto Rendimiento, un equipo debe formarse y pasar por las siete etapas del Diagrama de Equipos de Alto Rendimiento. A continuación, te presentamos estas etapas, acompañadas de una ilustración gráfica para su mejor comprensión:
Etapas del Diagrama de Equipos de Alto Rendimiento
- Definir el propósito: ¿Por qué estoy aquí? Un equipo que comparte un propósito claro fortalece su sentido de pertenencia y consolida la cultura empresarial. Sin un propósito definido, el equipo puede perder dirección, generando inseguridad en sus acciones.
- Construcción de confianza: ¿Quién eres? Conocer a las personas con quienes trabajamos es crucial. Identificar sus fortalezas y debilidades fomenta la fiabilidad, sinceridad y confianza entre los miembros del equipo.
- Clasificación de los Objetivos: ¿Qué estamos haciendo? Es esencial tener claros los objetivos y prioridades para reducir la apatía y la desorientación. Un equipo con objetivos bien definidos trabaja de manera más efectiva.
- Compromiso: ¿Cómo lo haremos? Definir la estrategia y el modus operandi de la empresa es vital. Participar en la creación de estas estrategias y conocer las responsabilidades y roles de cada miembro fomenta la agilidad en la toma de decisiones y reduce la resistencia al cambio.
- Implementación: ¿Quién hace qué, cuándo y dónde? La planificación clara y el entendimiento de los procesos ayudan a alinear a los participantes, promoviendo la eficiencia y reduciendo los conflictos internos y el incumplimiento de los hitos establecidos.
- Alto rendimiento: ¡Wow! Al alcanzar esta etapa, habremos establecido sinergias que convierten a nuestros equipos en un engranaje perfecto, logrando resultados excepcionales.
- Renovación: ¿Por qué continuar? Es crucial renovar los objetivos una vez alcanzado el alto rendimiento para evitar el aburrimiento o la fatiga. Adaptarse al entorno V.U.C.A. (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) es indispensable. Por ejemplo, Apple transformó el mercado de la tecnología móvil en 2007 y ahora se enfoca en nuevos objetivos como el sector de la conducción autónoma.
¿Tu equipo sigue las etapas necesarias para alcanzar el alto rendimiento?
Con demasiada frecuencia, nos dejamos llevar por la rutina y los compromisos a corto plazo, olvidando evaluar si podríamos mejorar nuestros procesos y resultados. Dedicar tiempo a reflexionar sobre nuestro enfoque puede marcar una gran diferencia.
Te invito a que revises los siete puntos definidos por Drexler y Sibbet. Piensa en cómo podrías implementarlos en tu equipo a partir de hoy. ¿Dónde están las oportunidades de mejora? ¿Cómo puedes fortalecer la confianza, definir mejor los objetivos, o renovar la motivación de tu equipo?
Recuerda, convertir a tu equipo excepcional no sucede de la noche a la mañana. Es un proceso continuo de evaluación y mejora. Cada paso que des hacia la construcción de un equipo de alto rendimiento te acercará más a alcanzar resultados impresionantes.
¿Cómo saber en qué etapa está tu equipo?
El modelo Drexler-Sibbet es útil porque permite observar que un equipo no llega al alto rendimiento de forma inmediata.
Cada etapa responde a una pregunta diferente:
| Etapa | Pregunta clave | Señal de alerta |
|---|---|---|
| Propósito | ¿Por qué estoy aquí? | Las personas no entienden para qué existe el equipo |
| Confianza | ¿Quién eres? | Hay poca apertura o dependencia excesiva |
| Objetivos | ¿Qué estamos haciendo? | Las prioridades cambian o no están claras |
| Compromiso | ¿Cómo lo haremos? | No hay acuerdos sobre la forma de trabajar |
| Implementación | ¿Quién hace qué, cuándo y dónde? | Hay roles ambiguos y tareas sin dueño |
| Alto rendimiento | ¿Estamos logrando resultados juntos? | El equipo produce, pero con mucha fricción |
| Renovación | ¿Por qué continuar? | Aparece fatiga, rutina o pérdida de propósito |
Esta lectura ayuda a evitar un error frecuente: intentar mejorar “el rendimiento” sin saber qué condición está faltando.
Un equipo con problemas de confianza no necesita necesariamente más métricas.
Un equipo con objetivos poco claros no se arregla únicamente con más reuniones.
Y un equipo con buena coordinación pero sin renovación puede terminar perdiendo energía aunque haya funcionado muy bien en el pasado.
¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento de un equipo ocupado?
Estar ocupado no es lo mismo que rendir.
Un equipo puede tener muchas tareas abiertas, múltiples reuniones y una agenda llena sin generar mejores resultados.
Algunas diferencias útiles son:
| Equipo ocupado | Equipo de alto rendimiento |
|---|---|
| Trabaja en muchas cosas a la vez | Mantiene prioridades claras |
| Reacciona continuamente a urgencias | Decide con criterios |
| Depende de pocas personas clave | Distribuye responsabilidad |
| Mide actividad | Mide resultados |
| Corrige tarde | Aprende de forma continua |
| Escala muchas decisiones | Tiene autonomía definida |
El rendimiento no se mide por cuánto trabajo entra al sistema, sino por cuánto valor logra salir de él.
Señales de que tu equipo todavía no está en alto rendimiento
Algunas señales comunes son:
- los objetivos cambian sin explicación;
- las decisiones dependen siempre de la misma persona;
- existen reuniones constantes para aclarar responsabilidades;
- hay retrabajo frecuente;
- las prioridades no están visibles;
- los compromisos no tienen dueño claro;
- el equipo trabaja mucho, pero los resultados tardan;
- aparecen conflictos por dependencias entre áreas;
- las personas no saben cómo se medirá el éxito.
Estas señales no significan necesariamente que el equipo tenga un problema de actitud.
Muchas veces indican que alguna de las condiciones del sistema todavía no está suficientemente resuelta.
¿Cómo mejorar el rendimiento del equipo sin agregar más procesos?
Una forma práctica de comenzar es revisar cuatro preguntas:
1. ¿El propósito está claro?
Cada persona debería poder explicar por qué existe el equipo y qué resultado busca generar.
2. ¿Las prioridades están limitadas?
Cuando todo es prioritario, la capacidad se fragmenta y aumenta el trabajo en curso.
3. ¿Las decisiones tienen dueño?
Esperar constantemente una aprobación puede convertir una tarea sencilla en una demora de días o semanas.
4. ¿El equipo mide resultados o solo actividad?
Contar historias completadas, reuniones realizadas o tareas cerradas puede ser útil, pero no siempre demuestra que el equipo esté generando mejores resultados.
La pregunta debería ser:
¿Qué cambió gracias al trabajo del equipo?
Equipos de alto rendimiento y Deuda de Ejecución
Un equipo puede conocer su propósito, tener confianza y contar con personas competentes, pero seguir limitado por problemas del sistema.
Por ejemplo:
- decisiones que tardan demasiado;
- información dispersa;
- demasiadas iniciativas abiertas;
- dependencias entre áreas;
- retrabajo;
- exceso de controles;
- falta de claridad en el portafolio.
Cuando esto ocurre, mejorar únicamente la dinámica interna del equipo puede no ser suficiente.
Parte del problema vive fuera del equipo.
En Go Productivity llamamos Deuda de Ejecución al costo acumulado de estos problemas operativos que consumen capacidad y dificultan convertir intención en resultado.
Si quieres identificar dónde está hoy la mayor fricción en tu organización, puedes comenzar con el Autodiagnóstico de Deuda de Ejecución:
https://go-productivity.com.mx/autodiagnostico/
Preguntas frecuentes sobre el modelo Drexler-Sibbet
¿Qué es el modelo Drexler-Sibbet?
Es un modelo que describe siete etapas por las que puede pasar un equipo hasta alcanzar alto rendimiento y posteriormente renovarse. Go-Productivity
¿Cuáles son las siete etapas del modelo?
Propósito, confianza, objetivos, compromiso, implementación, alto rendimiento y renovación. Go-Productivity
¿Un equipo debe pasar siempre por las siete etapas en orden?
El modelo ayuda a diagnosticar condiciones del equipo, pero en la práctica pueden aparecer retrocesos o necesidades de revisar etapas anteriores cuando cambian las personas, los objetivos o el contexto.
¿Qué significa alto rendimiento en un equipo?
Significa que las personas pueden coordinarse, tomar decisiones y generar resultados con menor fricción y mayor claridad sobre prioridades y responsabilidades.
¿Qué ocurre después de alcanzar alto rendimiento?
El modelo incorpora una etapa de renovación para revisar objetivos, motivación y sentido de continuidad, especialmente cuando el contexto cambia.
